Ernest Moore

Ernest Moore

Ernest Moore nació en 1871. Mientras estudiaba en la Universidad de Chicago, se casó con Dorothea Moore en 1896 y la pareja se convirtió en residentes de Hull House Settlement.

Mientras vivía en Hull House, Moore llevó a cabo un estudio del salón en el Distrito Diecinueve de Chicago. Su investigación, El valor social del salón fue publicado en el Revista estadounidense de sociología en julio de 1897.

Después de dejar Chicago, Moore enseñó en Harvard y Yale antes de convertirse en presidente de la Universidad de California. Ernest Moore murió en 1955.

El Distrito Diecinueve de Chicago según el censo escolar de 1896 tiene una población de 48.280. Es un distrito de trabajadores, y la población es típica de mano de obra no calificada en general. Los elementos extranjeros más grandes en el barrio son los irlandeses, alemanes, italianos y bohemios, indicados en el orden de fuerza numérica relativa. De los de ascendencia extranjera, aproximadamente la mitad son nacidos en Estados Unidos. En cuanto a la condición moral, no se alcanzan los extremos del vicio ni de la virtud, mientras que el tono moral general es más bien saludable.

La casa vieja está casi sumergida. Con su piso superior encapuchado de ladrillo fantasioso, y su gran flanqueo de adiciones a derecha e izquierda, solo quedan las ventanas largas y la amplia puerta para insinuar el aspecto que era suyo en la privacidad desaparecida de la finca de la que era una parte importante y hospitalaria de los días tranquilos antes de la invasión de la multitud, la prisa y la competencia.

Estas adiciones son más intrínsecas que externas (surgen de necesidades crecientes) y, por lo tanto, presentan en sí mismas una especie de estimación aproximada de la historia de ellas. Así, el área más extensa y el muro más alto pertenecen al Edificio de los Niños, en el flanco derecho, el ala más pequeña correspondiente se utiliza para aulas y aulas, con el espacio de dormitorio en la parte superior.

Alrededor de la casa están sus afluentes, algunos en forma material y algunos visibles solo en espíritu. A la vuelta de la esquina sur hay un edificio de ladrillos, el hogar del Jane Club, un activo club de mujeres trabajadoras que en una vida de cinco años han resuelto algunas de las cuestiones más desconcertantes de la vida cooperativa en su propia satisfacción social y económica.

El tabernero es el único hombre que mantiene la jornada de puertas abiertas en la sala. Su negocio es entretener. No importa que no seleccione a sus invitados; esa convención es inútil entre ellos. De hecho, su democracia es un elemento de su fuerza. Su rostro es el lugar de encuentro común de sus vecinos, y proporciona el estímulo que hace posible la vida social; hay una acumulación de inteligencia que le llega en su negocio. Escucha las mejores historias. Es el primero en obtener información precisa sobre los últimos acuerdos políticos y misterios sociales. La charla común del día pasa por sus oídos y se sabe que retiene lo que es más interesante.

Hay otra necesidad primordial que el salón abastece y, en la mayoría de los casos, abastece bien. Es un centro de distribución de alimentos, un lugar donde un hombre hambriento puede comer y beber todo lo que quiera por un pequeño precio. Como regla general, la comida es notoriamente buena y el precio notoriamente barato. Que el salón da de comer a miles y les da de comer bien nadie negará quién ha pasado allí la mitad del día.

No es necesario extenderse más sobre los males del salón. Son muchos y graves, y claman a la sociedad por la debida consideración. Pero la consideración adecuada implica una verdad completa y no una verdad a medias, y la verdad completa implica su propio poder de acción adecuada. En ausencia de formas superiores de estímulo social y una vida social más amplia, el salón seguirá funcionando en la sociedad y para esa gran parte de la humanidad que no posee una forma de expresión social más adecuada.

© John Simkin, abril de 2013


Moore Ernest

Sé que Ernest y Lily se casaron en 1925.
[entre abril y junio, en Birmingham norte 6d 920].

Supongo que, como se casaron en 1925, ambos podrían tener 21 años y, por lo tanto, nacieron alrededor de 1904.

Entonces, ¿alguien puede indicarme la dirección correcta para encontrar el nombre del padre de ERNEST MOORE? También en Birmingham North, habría sido 6d 920, para que pudiera encontrar la Iglesia o la Oficina de Registro que usaban.

Shera

Verdadero brummie

No sé si alguien más tiene alguna sugerencia, pero la única forma que puedo ver es enviar el certificado de matrimonio. Eché un vistazo a mi st. martins graba por si acaso, pero sin alegría.

Mudpie77

Un buen brummie

"No sé si alguien más tiene alguna sugerencia, pero la única forma que puedo ver es enviar por ese certificado de matrimonio.
Eché un vistazo a mis registros de St. Martins por si acaso, pero no me alegré & quot

¡Pero! por eso estoy buscando ayuda, me gustaría saber el lugar del matrimonio (es decir: Birmingham North 6d 920).

Maestro brummie

Birmingham North, 1 de septiembre de 1924-30 de septiembre de 1932

Todos los Santos, Aston, Duddeston,
Erdington, Ladywood, Santa María

Maestro brummie

Aston
Santiago, San Pedro y San Pablo (Aston-juxta-Birmingham)


DUDDESTON
Santa Ana, San Mateo

Aquí hay algunos, pero toda la información que solicita estará en el certificado


El edificio de Educación, quinta estructura que se erigirá en el campus de Westwood (en 1930), pasó a llamarse Moore Hall en 1955 en honor al Dr. Ernest Carroll Moore, primer director de UCLA, quien no solo fue un erudito, maestro y filósofo en el campo de la educación, sino también un gran administrador.

Ernest Carroll Moore fue nombrado director de la Rama Sur cuando se estableció en 1919 y había servido durante dos años como presidente de la Escuela Normal del Estado de Los Ángeles antes de ese momento. Se asoció con el regente Edward A. Dickson para lograr la creación de la nueva institución que se convertiría en UCLA.

Cuando el éxito coronó sus esfuerzos, la Escuela Normal dejó de existir y su campus físico de Vermont Avenue fue entregado a la Universidad de California como el primer campus de la Rama Sur. The Branch (después de 1927 conocida como UCLA) permaneció allí hasta 1929, cuando finalmente se llevó a cabo el traslado a Westwood. The Regents cambió el título del Dr. Moore de director a rector y, en última instancia, a rector y vicepresidente.

Ernest Carroll Moore, quien se desempeñaría como administrador de UCLA durante 17 años, recibió su título A.B. en 1892 y el LL.B. en 1894 en la Universidad Normal de Ohio. Más tarde obtuvo su maestría y doctorado. en la Universidad de Chicago. Enseñó filosofía y educación en Berkeley, y en 1906 se convirtió en superintendente de escuelas en Los Ángeles.

Cuatro años más tarde, la Universidad de Yale le ofreció una cátedra en educación, y en 1913 fue atraído a Harvard en la misma capacidad, enseñando allí hasta 1917. En ese año, aceptó la presidencia de la Escuela Normal estatal en Los Ángeles.

El Dr. Moore se jubiló como administrador de UCLA en 1936. Enseñó en Westwood durante cinco años más, luego continuó en contacto, viviendo cerca. Murió en 1955 a la edad de 83 años. Dio su magnífica biblioteca, recopilada durante muchos años, a UCLA. En homenaje a él, el Dr. Lawrence Clark Powell, en ese momento el bibliotecario de la UCLA, escribió: `` Era un pilar de un hombre, uno de los individuos más duros, más obstinadamente determinados, más elocuentes y más persuasivos que jamás hayan honrado este tierra. & quot


Blog de historia de Ray City

Tras el hundimiento de la Primera Guerra Mundial HMS Otranto, 6 de octubre de 1918, El condado de Berrien buscó establecer un monumento permanente a los soldados que murieron en el desastre. De los 25 hombres de Berrien asesinados en el Otranto desastre, dos de Ray City, GA fueron Ralph Knight y Shellie Loyed Webb.

Mientras el país celebraba la victoria sobre Alemania y las potencias centrales, el condado de Berrien luchaba por obtener fondos para pagar un monumento a sus muertos. Hoy es un recordatorio perdurable de aquellos jóvenes de Berrien que dieron su vida en la Primera Guerra Mundial. Ubicado en Courthouse Square, West Marion Avenue en North Davis Street, Nashville, GA.

El Catálogo de inventarios de arte de la Institución Smithsonian describe el monumento titulado & # 8220El espíritu del Doughboy americano, & # 8221 Viquesney, E. M., 1876-1946, escultor:

& # 8220Figura de un soldado de infantería de la Primera Guerra Mundial avanzando a través de los tocones y el alambre de púas de No Man & # 8217s Land. Sostiene un rifle Springfield en su mano izquierda derecha, con un sitio de mirilla en la parte trasera, y una granada en su mano derecha derecha levantada. Su uniforme consta de un paquete de munición, cantimplora, mochila, vaina de bayoneta, máscara antigás y casco. La escultura se asienta sobre una base de granito con formas de escudo a cada lado y decoraciones de estrellas y rayas. El pedestal de granito se asienta sobre una base de ladrillo pavimentado. & # 8221

& # 8220Los fondos para la escultura fueron recaudados por un comité conmemorativo encabezado por el Rev. Perry T. Knight (Ray City, GA). La escultura fue erigida entre 1920 y 1923 y se dedicó ca. 1921 o 1922. Se dejó velada hasta finales de 1923, a la espera de que se completaran los esfuerzos de recaudación de fondos. La escultura se instaló originalmente en el medio de Marrion Avenue, mirando al norte aproximadamente 50 pies al oeste de donde se encuentra ahora. Se trasladó a principios de la década de 1950 y se volvió a dedicar cuando se pavimentó Marrion Avenue, Georgia Highway 129. Un miembro de la familia Parrish que tenía una empresa de tallado de monumentos en Nashville posiblemente pudo haber ayudado a tallar la base. & # 8221

Los siguientes párrafos se extraen de:

1918 El hundimiento del Otranto lleva a la compra del Monumento Doughboy para Berrien

Por Skeeter Parker

Comienza la recaudación de fondos

Como si la pandemia de gripe de 1918 no fuera suficiente, el manto de la muerte se cernía aún más sobre Berrien. Condado en un momento en que el resto del país estaba celebrando el fin de las hostilidades en la Primera Guerra Mundial. Sin embargo,la ciudadanía local estaba decidida a que los nombres de los soldados nunca fueran olvidados, como dice en la Monumento de Doughboy "NO LO OLVIDEMOS". Se anunció un fondo para el monumento en la portada de Nashville Herald el 29 de noviembre de 1918, y a los lectores se les dijo: "Todo hombre, mujer y hombre de espíritu público niño en el condado de Berrien debería contribuir generosamente a esta gloriosa causa ".

Debido a que la mayoría de los periódicos de Nashville de la década de 1920 fueron destruidos o desaparecieron cuando Se realizó la microfilmación, los detalles que rodean la llegada de la estatua de Doughboy a Nashville provienen principalmente de varias fuentes de Internet. Según una de esas fuentes, la estatua se ordenó en la primavera de 1921. y erigido en medio de Marion Avenue a finales de julio o agosto de 1921. Diferentes fuentes también dicen que mientras que el monumento fue instalado en 1921 permaneció cubierto hasta 1923 cuando “el pago de la se completó la escultura y la impresionante base ".

Esto se ve confirmado por un artículo del 18 de enero de 1923 en The Nashville Herald en el que el escritor dijo:

“Es una vergüenza eterna y un asunto hacer que la gente de estos tres condados se sienta mal por que este hermoso monumento ahora está velado, porque no está pagado ".

El lector debe mantenerse en Tenga en cuenta que en octubre de 1918 los condados de Cook y Lanier aún no se habían formado y todavía formaban parte de Berrien.

En enero de 1923, el reverendo Perry Thomas Knight hizo un llamamiento personal a la gente del condado de Berrien para que pagara el saldo final adeudado por la estatua. Knight creció en Rays Mill (ahora Ray City), GA, donde asistió a la cercana escuela Green Bay, y luego asistió a la Oaklawn Baptist Academy en Milltown (ahora Lakeland), GA:


El asesinato del ayudante del sheriff y el número 039 sigue sin resolverse

Oneal Moore y Creed Rogers hicieron historia en 1964 cuando se convirtieron en los primeros alguaciles negros adjuntos en la parroquia de Washington, un notorio bastión del Ku Klux. Un año después, Moore murió y Rogers quedó ciego de un ojo.

Varnado, Luisiana - Oneal Moore y Creed Rogers hicieron historia en 1964 cuando se convirtieron en los primeros alguaciles negros en Washington Parish, un notorio bastión del Ku Klux. Un año después, Moore murió y Rogers quedó ciego de un ojo.

En la noche del 2 de junio de 1965, los dos hombres se dirigían en una patrulla a la casa de Moore en este pueblo a siete millas al norte de Bogalusa. Planearon una pausa para cenar tarde. La esposa de Moore durante 11 años, Maevella, cocinaba bagre.

El coche patrulla cruzó las vías del tren en Main Street, a menos de una milla de la casa de Moore, cuando se acercó una camioneta que transportaba al menos a tres hombres. Una bala de un rifle de caza atravesó la nuca de Moore y lo mató. Rogers sobrevivió a las heridas de perdigones de escopeta, pero quedó ciego de su ojo derecho. Ambos hombres habían sido diputados durante un año y un día.

Rogers envió por radio una descripción de la camioneta: negra con una calcomanía con la bandera de la Confederación en el parachoques delantero. Aproximadamente una hora más tarde y una hora en automóvil hacia el norte en Tylertown, Miss., La policía detuvo un camión que se ajustaba a esa descripción. Arrestaron al conductor, Ernest Ray McElveen, un trabajador de una fábrica de papel de Bogalusa y vendedor de seguros a tiempo parcial. McElveen estaba bien considerado en la ciudad. También fue miembro de los Consejos de Ciudadanos de América racistas y antisemitas y del Partido de los Derechos de los Estados Nacionales, aún más salvajemente fanático. La policía encontró dos pistolas en su camioneta, pero ningún rifle de caza ni escopeta.


Dos noches después de que dispararan a los agentes, seis balas rociaron la casa del alguacil adjunto de Washington Parish, un hombre blanco que estaba investigando el asesinato de Moore. Por su parte, McElveen fue extraditado a Luisiana. Dijo poco y fue puesto en libertad bajo fianza a los pocos días. Nunca fue procesado y no se realizaron otras detenciones. James Farmer, director nacional de la organización de derechos civiles Congress of Racial Equality, dijo en ese momento que sospechaba que el Klan estaba detrás de los disparos. Mucha gente en Bogalusa todavía cree que ese es el caso y sospecha que algunos veteranos saben quién lo hizo.

El FBI ha reabierto las investigaciones sobre los tiroteos tres veces, la más reciente en 2007. Se colocaron carteles y postales de recompensa en la parroquia ofreciendo $ 40,000 por información que conduzca a la acusación y arresto de cualquier persona responsable de los tiroteos. Y todavía no ha habido arrestos.

"Para que quede sin resolver, la gente está siendo callada", dice Marvin Austin, de 61 años, un ex concejal de dos mandatos de la ciudad de Bogalusa que ha vivido allí la mayor parte de su vida.

"Alguien que sabe lo mantiene en secreto", dice Maevella Moore, de 73 años, enfermera jubilada. Vive en la misma casa modesta y ordenada que vivía en 1965 cuando recibió la noticia de que habían asesinado a su marido. "Necesito un cierre. Estoy muy frustrado".


Los Moore tuvieron cuatro hijas. Tenían entre 9 años y 9 meses cuando fue asesinado. "A mis hijos les han robado tanto", dice. "Todos tenemos."

Al reverendo Coleman Moses no le sorprende que nadie se haya presentado después de 44 años para proporcionar información sobre el asesinato de Moore y las heridas de Rogers, quien murió en 2007 a la edad de 85 años. "No hay secretos en Bogalusa", dice. Moisés, un ministro bautista negro de Bogalusa. "Cubrimos cosas de las que no vamos a hablar. Si es racial, no habrá comentarios de la comunidad blanca hasta el punto de que no existe".

Cuando McElveen, el principal sospechoso de los disparos de los agentes, murió en 2003 a la edad de 79 años, el obituario del periódico local señaló que era un veterano de la Segunda Guerra Mundial que había recibido dos Corazones Púrpura. Mencionó que se había jubilado recientemente después de 55 años en la misma empresa. Pero no hubo una sola palabra sobre el presunto papel de McElveen en los tiroteos. No se publicó ni un solo comentario al respecto en la versión en línea del obituario.


Ernest Moore - Historia

Ernest Moore

Ernest figura en el War Memorial como uno de los que dio su vida durante la Primera Guerra Mundial.

Ernest nació en 1887 en Horstead. Sus padres eran David Moore y Emma, ​​de soltera Rivett de Hautbois. Tenía seis hermanos y un medio hermano y una media hermana. Su medio hermano, Robert Rivett, también murió como resultado de las heridas sufridas durante la Primera Guerra Mundial y se conmemora en el Monumento a los Caídos.

Ernest apareció en el censo de 1891 cuando tenía cuatro años y vivía con su madre en la casa de sus abuelos en Hautbois. Cuando tenía 14 años, vivía con su madre y su padrastro y trabajaba para un tendero mientras vivía con su familia en Fire Engine Yard, Coltishall. Se había ido de casa en 1911 y se alojaba en Yarmouth Road, Filby, donde trabajaba como jornalero.

Se alistó en Norwich y sirvió en el ejército con la Royal Army Ordnance Corp como soldado raso 022979. Fue asesinado el 11 de enero de 1918 mientras servía en el Teatro de Europa Occidental en Francia y fue enterrado en el cementerio de Janval, Dieppe, Seine-Maritme, Francia. en la parcela I, fila L, tumba 4. Se le concedió la Medalla de Guerra Británica y la Medalla de la Victoria.

No puedo encontrar ningún vínculo real para él con Martham, excepto que su madre parece haber muerto aquí en 1919. Ninguno de su familia vino ni vivió en Martham, pero si puede agregar más, comuníquese conmigo.

Cementerio de Janval, Dieppe, Seine-Maritme, Francia

Biografía de Ernest Moore Bolles

ERNEST MOORE BOLLES, comerciante de botas y zapatos, en Amherst, Massachusetts, nació en Amherst, el 12 de marzo de 1876. Era hijo de Lemuel Nelson Bolles. La familia Bolles (Bowles) se remonta a la conquista normanda de Inglaterra. Un nombre & # 8220Bolls & # 8221 se encuentra en el Rollo de la Abadía de Butte, dado por Holl: ngshead. Duchesne, de una carta en esa abadía, da una lista de los conquistadores en Inglaterra bajo Guillermo de Normandía, entre ellos el nombre de & # 8220Bools & # 8221. Los nombres, Boll, Bol, Bole y Bolle aparecen con frecuencia en Domesday Book. Una familia llamada Bolles, de larga data en el condado de Lincoln, residía allí desde el reinado del rey Enrique III, cuando Alaire, o Alaine Bolle, de Swineshead, era el señor de Swineshead, y Bolle Hall, en el condado de Lincoln. Su sede principal parece haber sido Bolle Hall, en Swineshead, hasta el final del reinado de Eduardo IV (A. D. 1483), cuando la rama mayor de los Bolleses se estableció en Hough, cerca de Alford. en Lincolnshire, mientras que una rama más joven se estableció en Goosberkirke, ahora Goosberton en el mismo condado. De esta generación más joven vinieron los baronets de Scampton, Lincolnshire y las familias estadounidenses de Bolles presumiblemente, aunque no hay ningún relato de su ascendencia inglesa.

(I) El primero registrado en este país es Joseph Bolles, de Winter Harbor, en la desembocadura del río Saco, provincia de Maine, donde se dedicaba al comercio en 1640. En ese año los registros del Tribunal General de Maine contiene este pasaje: & # 8220 Joseph Bolles, ha presentado a la gran investigación Thomas Heard por estar borracho. . . y amenazándolo con muchas palabras violentas para abrir su tienda. Él (el delincuente) declara además que recibió su bebida en la casa de William Scadlock. & # 8221 Posteriormente, el Sr.Bolles fue trasladado a Wells, Maine, donde fue secretario municipal de 1654 a 1664. Su vivienda y el primer volumen de los registros de la ciudad fueron quemados por los indios en el momento de su mandato. Joseph Bolles, nacido en 1608, murió en Wells, Maine, en el otoño de 1678. Su testamento, fechado el 18 de septiembre de 1678, fue admitido a legalización en noviembre de 1678. & # 8220 Su inventario hecho y tasado por nosotros el 29 de noviembre , 167 & amp William SymondsJoseph Storer, & # 8221 enumera & # 8220 casas, tierras y prados pertenecientes a los lotes de viviendas tasados ​​por nosotros suscritos en cuatrocientas ochenta libras, & # 8221, y toda su propiedad fue tasada en £ 842 is. 6d. Fue a la vez otorgante y cesionario de numerosos terrenos. A su muerte, sus bienes inmuebles, reducidos por diversas subvenciones a sus hijos, se tasaron en 530 libras esterlinas. Era un hombre de gran carácter, respetado y honrado universalmente. Los comisionados de Massachusetts celebraron un tribunal en Wells en julio de 1653 y lo nombraron secretario de los autos, con poder para otorgar órdenes judiciales, embargos, etc. En el 166%, el rey había restituido a la familia Gorges lo que había sido usurpado por Massachusetts, Archdale , Gorges & # 8217 agent, fue a Maine con comisionados de varias personas y, entre otros, el Sr. Bolles, como concejales y magistrados. En 1664, Sir Ferdinand Gorges, nieto del titular de la patente original, encargó a varios de sus queridos amigos, incluido el Sr. Bolles, como diputados y comisionados del gobierno de la provincia de Maine. & # 8221 En todos los casos en los que se encuentra el nombre escrito por su propia mano se deletrea Bolles, pero los copistas, los oficiales de grabación y otros, no la familia, lo deletrearon caprichosamente Bauls, Bowls, Bowels, Boals, Bolls, Bools, Boolls, Booles, Bowels. John A. Bolles, genealogista de la familia, autoridad en la historia de las primeras generaciones, conjetura que Joseph Bolles se casó con una hija de Morgan Howell, terrateniente en Cape Porpoise, quien legó a la Sra. Bolles y sus hijos, todo su patrimonio. y propiedad, y la nombró albacea de su testamento el 12 de noviembre de 1666. Toda la familia del señor Bolles le sobrevivió, y su viuda vivía en 1684, después de lo cual no hay constancia. El siguiente registro familiar aparece escrito a mano por el Sr. Bolles en los registros de la ciudad de Wells. & # 8220 Las edades del Sr. Joseph Bolles, nacido en febrero de 1608 y Mary Bolles, su esposa, en marzo de 1624: 1. Mary Bolles, su hija, nacida el 7 de agosto de 1641. 2. Thomas Bolles, su hijo mayor, diciembre 1, 1644. 3. Samuel Bolles, 1 de marzo de 1646. 4. Hannah Bolles, 25 de noviembre de 1649. 5. Eliza Bolles, 15 de enero de 1652. 6. Joseph Bolles, 15 de marzo de 1654. 7. Sarah Bolles, enero 20, 1657. 8. Mercy Bolles, 11 de agosto de 1661 & # 8221

(II) Samuel Bolles, tercer hijo de Joseph y Mary Bolles, nació en Wells el 12 de marzo de 1646. Según los registros de la ciudad, en 1668 los habitantes de Wells le concedieron trescientos acres de tierra, con la condición de que mejorar el mismo dentro de un año. Se mudó a Rochester, Massachusetts, en años posteriores. & # 8220 Uno de sus descendientes me informa, & # 8221 escribe el cronista de la familia, & # 8220 que después de ser quemado en Maine por los indios tres veces, se mudó primero a Clark & ​​# 8217s Island en el puerto de Boston, y al lado de Rochester, Massachusetts. , donde cambió de tierra con Samuel Hammond, y que su casa estaba a unas dos millas al norte de Mattapoisette Village. & # 8221 Él y su esposa vivían en 1713. En junio de 1712, le comunicaron a Henry Flint, de Cambridge, seiscientos acres de tierra, situado en New Dartmouth, alias Sheepscot, comúnmente conocido con el nombre de Dyer & # 8217s Neck, o Nassacmac, que dicho cuello de tierra, dice la escritura, fue otorgado anteriormente por Robin Hood Sagamore de dicho Nassacmac, a William Dyer, padre de dijo Mary. En 1713 traspasaron a Samuel Hammond, de Rochester, trescientos diez acres de tierra, que se encuentran en el municipio de Wells. Dyer y su hijo, Christopher, fueron asesinados y arrancados del cuero cabelludo por indios en Dyer & # 8217s Neck. Ni el registro ni la tradición dan la fecha de la muerte de Samuel Bolles. Se casó con Mary Dyer, la hija de William Dyer, de Sheepscot, Maine, y tuvieron tres hijos: Joseph, Samuel y Jonathan, de los cuales más.

(IV) Jonathan Bolles, hijo de Samuel y Mary (Dyer) Bolles, nació en New Hampshire el 19 de diciembre de 1728 y murió en 1828 en Rockingham, Vermont. Se casó en 1758 con Elizabeth Randall. Se mudó a Richmond, New Hampshire y luego a Vermont. Eran padres de doce hijos.

(V) Lemuel Bolles, hijo de Jonathan y Elizabeth (Randall) Bolles, nació en Richmond, New Hampshire, el 20 de julio de 1777, y murió en Vermont, el 21 de agosto de 1827. Se casó con Mary Chamberlain, en Keene, New Hampshire, nació el 8 de mayo de 1778, murió el 8 de enero de 1837. Eran padres de siete hijos.

(VI) Nelson Bolles, hijo de Lemuel y Mary (Chamberlain) Bolles, nació el 7 de abril de 1817 y murió el 7 de abril de 1883. Era un agricultor de Newfane, condado de Windham, Vermont. Se casó el 18 de noviembre de 1841, Emeline Putnum, nació el 24 de mayo de 1821, murió el 27 de febrero de 1896. Hijos: Etta Amelia Lemuel Nelson, de los cuales además Mary Ella E. Samuel Putnum George W. y Effie Evangeline.

(VII) Lemuel Nelson Bolles, hijo de Nelson y Emeline (Putnum) Bolles, nació en Cambridgeport, Vermont, el 7 de abril de 1849 y murió en Amherst, Massachusetts, el 28 de diciembre de 1891. Llegó a Amherst, Massachusetts, en 1876. , y estuvo en el negocio de la carne y los comestibles hasta su muerte. Fue miembro de la Orden Mejorada de Hombres Rojos y de la Iglesia Metodista Episcopal. Se casó, en febrero de 1874, con Emeline A. Banning, de East Hartford, Connecticut, hija de Erastus M. y Almira (Hall) Banning. Niños: Ernest Moore Edward, quien murió joven Jessie, quien murió joven y Grace, quien se casó con Willis Fay, de Amherst, Massachusetts.

(VIII) Ernest Moore Bolles, hijo de Lemuel y Emeline A. (Banning) Bolles, fue educado en las escuelas públicas y secundarias de Amherst. Cuando terminó su época escolar se fue a trabajar a la zapatería de James E. Stinson, de Amherst, y continuó en su empleo durante seis o siete años. También estuvo empleado en una zapatería en Hartford, Connecticut, por un corto tiempo. En 1897 se dedicó al negocio de botas y calzado para sí mismo en Amherst, y ha continuado allí desde entonces. Es miembro de Pacific Lodge, Masones Libres y Aceptados, miembro del Royal Arch Chapter y de Northampton Commandery, Caballeros Templarios del Templo Melha, Antiguos Nobles de la Orden Árabe del Santuario Místico, de Springfield. Es un científico cristiano en religión.

El Sr. Bolles se casó el 18 de agosto de 1903 con Charlotte Elizabeth (Wheeler) Ladd, nacida en Hatley, provincia de Quebec, Canadá, hija de Amos y Lydia (Emery) Wheeler y viuda de Leon Ladd, de Laconia, New Hampshire. . Es la madre de Everett Harlan Ladd, quien se casó el 11 de septiembre de 1923 con Grace Eddy, de Milford, Connecticut, hija de Charles A. y Amy (Bliss) Eddy. Tienen dos hijos: Harlan Bolles Ladd, nacido el 28 de julio de 1924 y Norman Bliss Ladd, nacido el 4 de enero de 1926. El Sr. y la Sra. Ernest Moore Bolles son padres de una hija, Audrey Bolles, estudiante de Tufts College, nacida 21 de agosto de 1908. El domicilio comercial del Sr. Bolles es el número 8 de la calle principal, su domicilio es Aro. 52 Lincoln Avenue, Amherst, Massachusetts.


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ITT Sheraton Corporation, la compañía hotelera internacional líder en el mundo y la tercera compañía hotelera más grande en términos de número de habitaciones, posee, alquila, administra o franquicia unos 450 hoteles, posadas y complejos turísticos en 65 países de los cinco continentes. Atendiendo a 22 millones de huéspedes en todo el mundo cada año, ITT Sheraton ha sido el líder de la industria hotelera en varias áreas, incluido el uso de nueva tecnología para reservas y la penetración de nuevos mercados internacionales. Después de algunos fallos en la calidad durante su expansión a franquicias, la compañía instituyó un sistema riguroso para garantizar estándares mundiales consistentes tanto en propiedades corporativas como en franquicias.

Ernest Henderson y Robert Moore, cofundadores de la cadena hotelera, no tenían la intención original de ingresar al negocio hotelero. Compañeros de Harvard en la década de 1910, probaron muchos negocios, desde ensamblar autos y radios Model-T hasta importar trajes de fibra de papel y perros pastores alemanes. Poco después de la caída del mercado de valores, con los precios de las acciones bajos, recurrieron a los valores. Henderson, Moore y el hermano de Henderson, George, compraron una empresa de inversión, Beacon Participations, a un precio relativamente bajo. A partir de ahí, se embarcaron en caminos financieros muy poco ortodoxos que atemorizaron a algunos accionistas pero llevaron, después de la compra de dos compañías de inversión más, Atlantic Securities y Standard Investing Corporation, a lo que se convirtió en Sheraton Corporation of America. El grupo eligió el negocio hotelero porque creía que los bienes raíces, y en particular los hoteles, se recuperarían más rápidamente después de la Depresión.

Los hermanos Henderson y Moore desarrollaron un patrón de compra de propiedades rezagadas y reestructurarlas con una ganancia sustancial, la columna vertebral del éxito inicial de Sheraton. Poco después de 1933, un año en el que las tasas de ocupación hotelera en toda la industria cayeron al nivel más bajo de la historia, 51 y 37, compraron el Continental en Cambridge, Massachusetts. El Continental había abierto sus puertas por primera vez el día en que el mercado de valores colapsó. Seis meses de negocios en declive llevaron a la ejecución hipotecaria y, unos años más tarde, al cierre del banco que había ejecutado la ejecución hipotecaria. Por una suma muy modesta, los Henderson y Moore se iniciaron en el negocio hotelero.

Después de liquidar los bonos vencidos, los activos restantes de su tercera empresa de inversión, Standard Investing Corporation, se utilizaron para comprar el Stonehaven Hotel de 200 habitaciones en Springfield, Massachusetts. Unos años más tarde, consolidaron Standard Investing con International Equities Corporation para formar Standard Equities Corporation. Para entonces, los Henderson y Moore habían comprado tres hoteles en Boston, uno de los cuales más tarde dio su nombre a la cadena porque el letrero eléctrico del hotel, que llevaba las palabras "Sheraton Hotel", habría sido prohibitivamente costoso de reemplazar.

En unos pocos años, compraron Copley Plaza, una institución de Boston de renombre mundial. Esta fue, según Ernest Henderson, presidente y portavoz de la compañía, su introducción a las Grandes Ligas. Después del Copley, comenzaron a buscar proyectos que arrojarían un valor de dos dólares por cada dólar gastado.

A lo largo de la década de 1940, la expansión nacional continuó con la compra de hoteles que se extendían desde Maine hasta Florida. La competencia residía en las crecientes empresas hoteleras Hilton, Statler, Pick, Knott y Milner. El éxito de la compañía de Henderson, que la puso en marcha con estas otras cadenas, se debió a que se levantó por sus propios medios y por pura frugalidad. Se sabía que Ernest Henderson, su hermano ya había desaparecido de la escena, hablaba sin cesar de la necesidad de apagar las luces no utilizadas.

La empresa recibió una importante inyección de capital externo. En 1946, un año de auge para la industria hotelera con su tasa de ocupación más alta en toda la industria de 95 & # 37, Standard Equities se fusionó con US Realty and Improvement Company, una sociedad de cartera, para formar United States Realty-Sheraton Corporation, que poco después pasó a llamarse Sheraton Corporation of America. Como parte de esta fusión, Henderson y Moore adquirieron varios edificios de oficinas y apartamentos en la ciudad de Nueva York, que luego fueron revendidos con fines de lucro, además de algunas otras propiedades no hoteleras, incluida Martin Electric Company of Detroit.

A partir de ese momento, Sheraton aportó innovaciones a la industria hotelera, particularmente con avances tecnológicos. En 1948, Sheraton fue el primero en utilizar el sistema de télex para una red de reservas. En 1958, introdujo Reservatron, el primer sistema de reserva electrónica automatizado de la industria, que convirtió a Sheraton en la primera cadena de hoteles en centralizar y computarizar las reservas. En 1967, Sheraton actualizó ese sistema con Reservatron II, un sistema informático para reservas personalizadas. En 1970, Sheraton fue el primero en instituir un sistema de 800 números gratuitos, que permitía a los clientes acceder directamente a las reservas.

Henderson utilizó asignaciones federales por depreciación para reducir la renta imponible de Sheraton, aumentando así su flujo de caja y liberando fondos para la expansión. La década de 1950 vio el crecimiento de grupos hoteleros con bandas flexibles y la construcción de nuevas propiedades, particularmente moteles. Sheraton followed suit by building newer, more expensive hotels in 1957 as well as motor inns, partly in response to the development of interstate highways and increased air travel. At this time, Sheraton chose to build new as opposed to fixing up old because the supply of poorly run existing hotels was exhausted. The company fully utilized its audit potential by mortgaging its hotels and four of its office buildings. In order not to bring down the whole company if a depression were to hit, the hotels were held in subsidiary corporations.

Not content with simple domestic growth, Sheraton's international expansion began with the acquisition in 1949 of two Canadian hotel chains, the Laurentien Hotel Company and the Eppley chain. Ten years later, Sheraton went beyond North America with a flourish that would mark its future: four Hawaiian properties were purchased and the stage was set for Sheraton's eventual dominance of the Hawaiian hotel market, with 12 luxury hotels. Sheraton followed with a 1961 Middle East project in Tel Aviv, then hotels in Puerto Rico and Jamaica, and in 1963 with its first South American hotel, the Macuto Sheraton in Venezuela.

In the United States during the 1960s, as family vacations by car became increasingly popular, the dominant chains were taking root. Despite the increase in hotel business from family car trips, some industry analysts considered the lodging industry overbuilt and predicted doom for many hotels. Increased air travel, although it cut the number of stopovers, led to an increase in hotel business. Sheraton had started the decade strong. With the highest cash flow in the hotel industry in 1958, Sheraton sold approximately 30 to 40 hotels between 1945 and 1960, most of them at substantial profits. Times were lean, however, with the glut, and a few years later, Sheraton was forced to sell more hotels to reduce the company's debt.

Up until this time, the most importance difference between Sheraton and Hilton, the top U.S. chains, was that while Hilton was the largest operator of hotels in the world, largely because of its network of leases, Sheraton was the largest owner of hotels. Even though other hotels had been hit by bankruptcy and many were in the red because of overcapacity, Sheraton was still making money in real estate. In fact, Sheraton was in the red quite a bit of the time--but only on the surface. Ernest Henderson's clever accounting kept profits low even though assets were substantial.

In the early 1960s, the Sheraton style began to change. In order to spread its name without tying up funds, the company managed hotels owned and built by others. In 1962, recognizing the merits of franchising and the prospective demand of other hotels to use Sheraton's well-known name along with its advanced reservation system, Sheraton followed the industry trend by forming a franchise division. Henderson seemed to be looking forward to the fall-out from the 1960s glut, that is, the opportunity to buy bargain-priced hotels, in the same way that he was able to buy hotels and survive the fall-out of the 1930s.

Henderson died in 1967 and the chain passed to his son, Ernest III, who had become president and treasurer in 1963. With the elder Henderson's death, Sheraton was up for sale. International Telephone and Telegraph Corporation (ITT)--long the international equivalent of AT & T and in the 1960s a leader in the conglomerate merger wave--acquired Sheraton as a wholly owned subsidiary in 1968. Harold Geneen, then president of ITT, wanted companies that were capable of a minimum of 10% annual growth rate, and those that would bring to ITT a greater degree of public recognition. Geneen's policy was to attach the ITT name to all its subsidiaries. Sheraton fit well into ITT's line of consumer services, particularly as ITT already owned a rental car company and an airport parking company the trend toward package travel service had begun.

Given this new ITT affiliation, Sheraton began to depend increasingly on consumer and market research when making development decisions. Just after the acquisition, Claude Feninger, former product manager for hotel operations of ITT--ITT had previously had 16 Holiday Inn francishes in the U.S.--was named president of Sheraton-International, the overseas properties division. Ambitious plans were laid to fashion a global network of business and convention hotels, luxury hotels and resorts, as well as inns.

Howard "Bud" James, who became ITT Sheraton president and CEO in 1970, moving the younger Henderson into the chairman slot, is often cited as the reason that Sheraton moved so far ahead, particularly because he saw the value of decentralized management, domestically and globally. Sheraton's U.S. division, therefore, has regional managers who are responsible not only for their "own" hotels but six or seven other properties as well. Internationally, Sheraton's properties are divided into four geographic divisions, along with a franchise division, for management purposes.

After the early 1970s, Sheraton underwent a change in its development philosophy. Prior to that time, as was Henderson's way, Sheraton operated almost all of its hotel properties. Under the guidance of ITT, Sheraton evolved from a real estate company with heavy equity involvement into a hotel management company with low equity involvement. It did so by relying more heavily on franchises and management contracts. For Sheraton and the other prominent hotel chains, such as Holiday Inn, Hilton, Marriott, and Ramada, franchising and managing, rather than owning and operating, certainly had their virtues: financial risk was greatly reduced, and because of the elimination of depreciation, Sheraton was able to maintain steady earnings flow from its old properties. Such arrangements do not guarantee high earnings. If demand for rooms fall, Sheraton's revenue decreases because that revenue is simply a percentage of operating profits.

By the mid-1970s, Sheraton was the industry leader in selling franchises and management contracts, which had by this time become widespread among the big national chains. In 1976, Sheraton's gross sales from owned, leased, managed, and franchised properties topped $1 billion. Despite the excitement produced by international expansion--Sheraton's operations expanded from 4 to 55 foreign countries in just over ten years--in 1985, Sheraton owned only 14 of its 482 hotels, barely 3%. At that time, a flaw in Sheraton's franchising system began to appear: loss of control over service quality. In the rush to expand with franchises, Sheraton had not devised a system for compliance with the high service-standards that the Sheraton name had originally implied. This problem, which had not fully surfaced until the mid-1980s, was addressed with a sweeping reorganization.

Through marketing campaigns and incentives, Sheraton targeted groups to increase sales. One concept to differentiate Sheraton in a crowded, competitive market, was the Sheraton Towers, the first of which opened in Boston in 1970. The Towers, designed for the business traveler, were essentially hotels within hotels, with fancier rooms, and unusual amenities such as concierge service. With Sheraton Club International, a frequent traveler program launched in 1987, Sheraton was highly successful in retaining repeat customers, particularly those in business. Such travelers along with the convention market, which is sometimes booked as much as ten years ahead of time, are an important part of Sheraton's business. To take advantage of an aging U.S. population, Sheraton, in 1977, began offering a 25% discount to members of several senior citizens' organizations. Weekend deals and family plans had been used since Sheraton's early days to fill empty rooms on the weekend, after the bulk of hotel guests--business travelers--left.

As was the case in the 1930s and the 1960s, some analysts in the 1980s contended that the hotel industry was overbuilt, particularly the luxury segment, in which Sheraton has most of its properties. Because any night a room is empty can never be sold again, a glut in the hotel business can prove disastrous. Sheraton, however, denied the existence of such a glut, globally or even nationally, even though it admitted that pockets of excess capacity existed in certain cities, such as in Boston in the mid-1980s. Sheraton continued to respond to the competition with target marketing because it already had diversification ranging from the more utilitarian business hotels from its earlier days to the more luxurious hotels and resorts. Because of Sheraton's worldwide spread of hotels and commitment to the long-term view, it was in a good position to ride out temporary difficulties that affected other hotels.

In 1983, the new Sheraton chairman, president, and CEO, John Kapioltas, former president of Sheraton's Europe, Africa, Middle East, and South Asia division, who was promoted in part because of his development success, presided over an effort to bring to North America the same standards he had applied to five-star properties around the world

After expanding its domestic-resort network with new properties in California, Colorado, and Hawaii, Sheraton continued to lead the way with more industry initiatives. In 1985, it signed an agreement to operate the Great Wall Sheraton Hotel, Beijing, the first hotel in China to bear the name of an international hotel company. Five years later, Sheraton had four hotels in China bearing its name. Sheraton became the first U.S. hotel company to operate in Eastern Europe, with the 1986 opening of a Sheraton hotel in Sofia, Bulgaria. In 1989, it announced the first U.S.-Soviet joint venture to own and operate two hotels in Moscow, the first of which was scheduled to open in 1992.

Throughout the 1980s, Sheraton's net income fluctuated widely. It and an ITT development in Florida had a combined net loss of $6 million on revenues of $626 million in 1984 compared to a net profit of $19 million on revenues of $540 million in 1983. This substantial reversal may have led to ITT's 1985 announcement that it would welcome minority shareholders for Sheraton. Despite ITT's scaling back across the board in the late 1980s, it was not likely to sell Sheraton outright, given the great visibility Sheraton afforded and the fact that in 1985 ITT outlined an $80 million plan to upgrade Sheraton technology.

In 1986, a five-year internal reorganization of Sheraton began with the removal of the distinction between corporately owned and franchised hotels. In the company's early years, Ernest Henderson had stressed the importance of good reputation. By the mid- 1980s that reputation was suffering: wherever customers saw the name they expected the same outstanding service--although, according to Sheraton surveys, they did not always seem to be getting it..

Over a period of five years, Sheraton sold and/or canceled the franchises for approximately 60% of its franchised properties that could not or would not meet its standards. To set itself apart from the competition, Sheraton launched a new ad campaign, "At Sheraton, Little Things Mean A Lot," in addition to the Sheraton Guest Satisfaction System (SGSS), a concept designed to increase guest-service standards and monitor how employees work to achieve that goal. Standard requirements were upgraded as of 1989, including not only the new service standards and SGSS, but a new inspection program, life-safety standards, training, the upgrading of existing properties, and opportunities for future growth.

Despite the increasingly complex and competitive market in which mergers and acquisitions have become common, Sheraton continued to move with its program of selective growth. By 1990, Sheraton had 161 corporately owned and-operated properties and 293 franchised properties. Considerable sums were spent for existing property improvements, including major restoration projects of Sheraton's U.S. landmark properties, such as the historic Carlton in Washington, D.C., and the luxurious Moana Surfrider in Waikiki Beach in Hawaii, both of which reopened in 1989. Money had also gone toward building new properties.

In 1990 ITT Sheraton had ambitions plans for the next decade. It intended to extend its world presence to at least 75 countries, with a greater emphasis on quality and uniformity. Internationally, Sheraton had in 1990 more than 50 projects under development, including plans for countries new to the system, as well as further developments in Europe, the Middle East, and South America. At the same time Sheraton was well-positioned for "The Pacific Century" with four new Sheratons under construction in Australia, and management contracts lined up for 23 Indonesian hotels. Domestically, ITT Sheraton had plans for several markets, including more convention hotels and all-suite hotels. As of 1990, more than 20 corporately-managed and franchised hotels were scheduled to join the Sheraton network in North America.

Sheraton continued to be in keen competition with Holiday Inn and the upscale Marriott Hotel chain, which had just edged Sheraton out of the number-two spot in number of rooms worldwide, for customers. A flexible attitude in joint ventures and other arrangements with a variety of institutions, dating back to the early days of Ernest Henderson's unorthodox paths, continued to hold new options for Sheraton in the future.

With the help of ITT, Sheraton's business was restructured and its service made uniform. That same company, just past its 50th anniversary was poised for the next century--with a policy of selective growth, high service standards, and rigorous checking procedures to ensure the strength of the ITT Sheraton name.

Principal Subsidiaries: The Hotel Source Unifood.

"Daring Financial Paths Lead Sheraton to Growth," Business Week , September 12, 1959.
Henderson, Ernest, The Sheraton Story , New York, Newcomen Society in North America, 1959.
Henderson, Ernest, The World of "Mr. Sheraton ," New York, D. McKay Company, 1960.
Sheraton World Fiftieth Anniversary Issue , Boston, ITT Sheraton Corporation, 1987.

Source: International Directory of Company Histories , Vol. 3. St. James Press, 1991.


What the Color ‘Haint Blue’ Means to the Descendants of Enslaved Africans

Haint Blue Porch Ceilings

Beaufort

Beaufort County, South Carolina, a marshy world of low-lying coastal islands, is awash in blue. The cerulean of the skies that darken to shades of cobalt in storm-kissed summers. The blue-gray of the churning Atlantic. The sapphire waters of the rivers and saline estuaries that account for almost 40 percent of the county’s 923 square miles.

But while the color blue dominates Lowcountry skies and waters, for centuries it was nearly impossible for human hands to reproduce. Only indigo—a leggy green plant that emerges from the soil in bushy, tangled clumps—can generate the elusive jewel tones.

In Beaufort County and elsewhere in the Lowcountry of South Carolina and Georgia, blue had the power to protect enslaved Africans and their descendants, known as the Gullah Geechee, from evil spirits. But the color was also the source of incomparable suffering. Indigo helped spur the 18th-century transatlantic trade, resulting in the enslavement of thousands.

The town of Beaufort, the county seat of the eponymous Lowcountry district, is accented in blue. The elegant riverside town was one of the South’s wealthiest before the Civil War, and one of the few left standing by the Union Army, which set up a base of operations here after its residents skipped town in the Great Skedaddle of 1861.

Natural indigo dyes are having a resurgence in Beaufort, South Carolina. Heather Hodges / GGCHC

Dozens of antebellum mansions still line the streets, restored to the opulence of their plantation days. The ceilings of their broad summer porches are painted almost universally in just one color: a soft, robin’s egg blue.

This “haint blue,” first derived from the dye produced on Lowcountry indigo plantations, was originally used by enslaved Africans, and later by the Gullah Geechee, to combat “haints” and “boo hags”—evil spirits who escaped their human forms at night to paralyze, injure, ride (the way a person might ride a horse), or even kill innocent victims. The color was said to trick haints into believing that they’ve stumbled into water (which they cannot cross) or sky (which will lead them farther from the victims they seek). Blue glass bottles were also hung in trees to trap the malevolent marauders.

Blue glass bottles are another haint deterrent. Bob Pardue, SC / Alamy

While “haint blue” has taken on a life of its own outside the Gullah Geechee tradition—it’s currently sold by major paint companies like Sherwin-Williams, and marketed to well-to-do Southerners as a pretty color for a proper porch ceiling—the significance of the color to the descendents of the Lowcountry’s enslaved people still remains.

In Rantowles, a hamlet 14 miles south of Charleston, Gullah families like Alphonso Brown’s painted their homes in haint blue not just because it is customary, but because they fear the havoc that evil spirits might wreak if they abandoned the tradition.

Yet not all Gullah Geechee identify with the color’s use. Oral histories recorded as late as the 1930s and 󈧬s mention haint blue, but a lot was lost when the community became less isolated and more spread out during the mid-20th century.

“Haint blue was never mentioned in my family on Hilton Head Island,” says Louise Miller Cohen, founder of the island’s Gullah Museum. “People are saying that we paint our houses blue to ward off the evil spirits. If that was true, all the houses on the island would be painted blue.” Nevertheless, the museum—once the home where her father lived—is painted blue.

Paint companies like Sherwin-Williams market haint blue to well-to-do Southerners, as a pretty color for porches. Odyssey inspirations / Alamy

“Indigo dye is deeply rooted in African culture,” says Heather Hodges, executive director of the Gullah Geechee Cultural Heritage Corridor National Heritage Area. So “is the symbolic use of the color blue to ward off ‘evil spirits.”

En su libro Red, White, and Black Make Blue, Andrea Feeser describes West African spiritual traditions that included wearing blue beads or clothing for protection. “Fetishes,” powerful amulets made out of everyday objects, also often contained blue materials.

In some cultures, indigo itself has spiritual significance. En Blue Alchemy, director and producer Mary Lance’s film about indigo around the world, women at a Nigerian workshop are documented delivering a prayer to the Yoruba indigo deity Iyamapo.

Haints and boo hags, too, stem from African spiritual traditions—a spirituality in which conjure and color symbolism are essential, according to Rituals of Resistance, Jason R. Young’s book on African-Atlantic religion. Root workers, practitioners of these rituals who often go by the title Dr. Buzzard, were among those forced across the ocean in bondage.

Indigo was first planted in South Carolina in 1739. Less than 30 years later, the colony was annually exporting a million pounds of indigo dyestuffs. Florilegius / Alamy

Almost 300 years after their arrival, there aren’t many Dr. Buzzards left in South Carolina and Georgia. (There are a few, however, including a root worker in Atlanta whose grandparents chose him to train in their spiritual traditions. “I went to live with them when I was a year-and-a-half [old],” he says. “I was 16 when I quit school to do voodoo full time.”)

Yet within recent memory, Lowcountry root workers weren’t so hard to find. In the 1940s, Dr. Buzzard (aka Stepney Robinson) was a fixture at the Beaufort County Courthouse, where he sat at trials “chewing the root” to sway a judge’s ruling. In the 1980s, another Dr. Buzzard (aka Ernest Bratton) shot to fame with his video “Voo Doo, Hoo Doo, You Do,” appearing on Late Night with David Letterman y The Oprah Winfrey Show.

Root workers may have mostly moved on from Beaufort County, but HooDoo beliefs still remain. So does the significance of indigo and the color blue in shaping the Gullah Geechee community. Among their ancestors were over 70,000 men, women, and children brought from West and Central Africa to provide the labor required for the South’s roughly 40-year foray into the plant’s growth and production of indigo dye, according to Young’s book.

Indigo was first planted in South Carolina in 1739. Less than 30 years later, the colony was annually exporting a million pounds of indigo dyestuffs. Today they would be worth more than $30 million a year. At least some of the knowledge for processing indigo dye came from the enslaved themselves: Indigo traditions in West and Central Africa are at least five centuries old.

In Kano, Nigeria, indigo dye pits dating back to 1498 are still in use today. AMINU ABUBAKAR / AFP via Getty Images

At the Nigerian workshop Lance features in her documentary, the plant is pounded with sticks that remove and crush the leaves, which are then formed into balls. The balls are sprinkled with wood ash, then left to dry for seven days before being combined with water in dye pits. In Kano, Nigeria, pits dating back to 1498 are still in use today.

South Carolina’s indigo production came to an abrupt halt at the end of the Revolutionary War. “The people in South Carolina were producing indigo exclusively for the British market,” says Lance. “So when [the United States] was no longer a British colony, they no longer had that market anymore.”

By the mid-19th century, when synthetic blue dye became available, indigo almost disappeared from Beaufort County and the rest of the Lowcountry. Casi. Now a Gullah Geechee movement to reclaim indigo and the blue dye it produces is afoot.

As a child, Cohen played among the remnant indigo planted by her enslaved ancestors. In 2016, she planted her first seeds at the museum.

By the mid-19th century, when synthetic blue dye became available, indigo almost disappeared from Beaufort County and the rest of the Lowcountry. Casi. Heather Hodges / GGCHC

“The species that we grow have a peach-color flower,” she explains. Her hope is to grow enough of the plants to be able to process and produce dye to use in local workshops, strengthening her community’s connection to their ancestral past. “I’m interested in learning all I can about the crops that caused my people [the] loss of their freedom,” she says.

Cohen’s sentiment has blossomed elsewhere in the Lowcountry too. Though there aren’t many artisans around who know how to dye with indigo, Hodges says that the color “is widely used by Gullah Geechee visual artists and filmmakers as a way of expressing their shared Gullah Geechee heritage and history with indigo cultivation.” The film Daughters of the Dust the novel Sassafrass, Cypress & Indigo [sic] by Ntozake Shange and the artwork of Diane Britton Dunham all feature indigo or the color blue.

Hodges’ organization is in the midst of a year of events that introduce community members to the craft. The reintroduction of natural indigo dyes, she says, has sparked a lot of enthusiasm.

A Gullah Geechee movement to reclaim indigo and the blue dye it produces is afoot. Heather Hodges / GGCHC

“Many of the West African techniques involve wax, starch, and stitch-resist techniques, sometimes using stamps,” says Hodges. “That can be difficult to teach. [But] we just did a popular workshop that encouraged people to dye African head wraps and scarves as a way of incorporating African cultural expressions.”

But as indigo undergoes a resurgence in the Lowcountry, along with other traditions including the Gullah language and foodways, the community hasn’t forgotten the inhumane conditions that led to their arrival and early life in the South.

“If [reparations were]* attached to indigo,” says Cohen, meaning if indigo were part of the discussion regarding what the Gullah Geechee are owed for the horrors their ancestors endured, “they would do everything possible to keep the word from ever being mentioned.”

* Correction: This quote was updated to correct a misstatement. “Repatriation” was changed to “reparations.”


Presenting the Newly Renamed Ernest E. Moore Shock Trauma Center at Denver Health

Denver, Colo, July 10, 2018 (GLOBE NEWSWIRE) -- Denver Health will be hosting a dedication ceremony today to celebrate the formal renaming of our Level 1 Trauma Center to the Ernest E. Moore Shock Trauma Center, in recognition of Ernest E. ‘Gene’ Moore, M.D.

Denver Mayor Michael Hancock shares in the excitement of this announcement. “Having grown up here in Denver, I know that Denver Health has a long history of providing our residents with some of the most advanced trauma care,” Hancock said. “The people of Denver and the patients of Denver Health are fortunate to have Dr. Moore and the Ernest E. Moore Shock Trauma Center available to those who need it.”

Since the opening of Denver Health in 1860, the trauma center has remained a pioneer in trauma care. Under the leadership of Dr. Moore, the former Denver Health Rocky Mountain Regional Trauma Center has become nationally and internationally recognized for innovative care of the injured patient.

“Dr. Moore began at Denver Health in 1976. Over the course of his career he literally wrote the book on trauma, co-authoring and editing the textbook Trauma and the Journal of Trauma and Acute Care Surgery,” said Robin Wittenstein, Ed.D., FACHE, chief executive officer of Denver Health. “He has become an internationally recognized leader and innovator in the field of trauma surgery. Dr. Moore possesses the unique ability to combine cutting-edge trauma surgery, dedication to trauma care and research, and compassion for patients. These are just a few of the many reasons why the newly renamed Ernest E. Moore Shock Trauma Center at Denver Health remains one of the most successful trauma centers in the country.”

The Level 1 Trauma Center at Denver Health treats more than 18,000 patients annually, admitting more than 2,700 trauma patients each year and receiving transfers from more than 60 regional hospitals across six states. We are proud to now bear the name of Dr. Ernest E. Moore on the trauma center which he helped shape and develop into a world-class facility.

About Denver Health
Denver Health is the safety net hospital for the Denver area. The Denver Health system, which integrates acute and emergency care with public and community health, includes the Level 1 Ernest E. Moore Shock Trauma Center, Denver’s 911 emergency medical response system, Denver Health Paramedic Division, nine family health centers, 17 school-based health centers, the Rocky Mountain Poison and Drug Center, NurseLine, Denver CARES, Denver Public Health, the Denver Health Foundation and the Rocky Mountain Center for Medical Response to Terrorism, Mass Casualties and Epidemics.


Ver el vídeo: Ernest Moore Eulogy